Processo de Optimização do Capital Humano: isso é um eufemismo para, numa única palavra,  dizer despedimentos?
O Banco de Poupança e Crédito (BPC) não está imune às dificuldades que o país atravessa e, por isso, encontra-se num processo de reestruturação e de optimização que passa pela adequação da sua estrutura de capitais, da rede comercial, do capital humano e também dos processos, de forma a viabilizar a actividade e torná-la sustentável. Esta é, de resto, uma questão de racionalidade económica, de "fazer mais com menos”. É neste contexto que surge o Plano de Recapitalização e Reestruturação (PRR) do banco, que prevê uma redução significativa do número de unidades comerciais e de colaboradores, mas que passa, também, pela adequação da estrutura dos serviços centrais, reduzindo o número de direcções, por exemplo, englobando, ainda, um conjunto de acções que passam pela avaliação do capital humano, pela formação e desenvolvimento das suas competências. Temos consciência que não é um processo fácil, mas é um processo inevitável, incontornável e fundamental, que faz parte de um conjunto bastante mais amplo de medidas para reduzir e optimizar os custos operacionais do banco e ajustá-los à capacidade de gerar proveitos.


No que é que esse processo difere das políticas mais comuns de corte da força de trabalho?
Para além do diálogo com o Sindicato Nacional de Empregados Bancários de Angola (SNEBA), com o qual o banco tem partilhado e discutido, regularmente, os aspectos e as várias vertentes deste processo, nomeadamente, o pacote de benefícios oferecido aos colaboradores afectados, houve, desde o início, um processo de auscultação interna às lideranças no sentido de, em conjunto, dentro de "casa”, encontrarmos a melhor estrutura possível, capaz de assegurar a viabilidade do banco, sem perder de vista a necessidade de melhoria do serviço que presta aos clientes. Acima de tudo, tem havido uma preocupação grande com os colaboradores afectados, com as compensações e benefícios a atribuir, quer ao longo das fases de encerramento de unidades de negócio, quer no âmbito dos programas voluntários de rescisões por mútuo acordo e de antecipação de reforma iniciados em 2020 e ainda em curso, quer, também, na fase que irá seguir-se e que envolve um aprofundamento da optimização do capital humano, com base num processo criterioso, objectivo e transparente de selecção de pessoas a todos os níveis, tanto da rede comercial, quanto dos serviços centrais.


O que está em curso pode ser definido como um despedimento colectivo?
Como já dissemos, é inevitável avançarmos com esse processo, porque ele decorre de uma decisão dos accionistas de terem um banco mais versátil e rentável e, para tal, temos necessariamente que optimizar, reduzir ou redimensionar, como preferir chamar, o que implica uma reestruturação profunda, apta a garantir a viabilidade e sustentabilidade do Banco e, muito mais importante, preservar mais de metade da sua força de trabalho. Na optimização da força de trabalho, podemos assegurar-lhe que a selecção das pessoas impactadas por este processo de optimização do capital humano do banco, estará assente em critérios objectivos, transparentes, auditáveis e alinhados com as melhores práticas internacionais. Deixe-nos sublinhar que, na busca de um equilíbrio entre a actual situação económico-financeira do BPC e os interesses dos colaboradores, o banco tem procurado assegurar uma proposta compensatória justa e abrangente, que inclui, entre outros benefícios, a atribuição de uma compensação 25 por cento superior à legal, a protecção na saúde, o apoio e aceleração do regresso à vida activa nomeadamente através do acesso a formações e a linhas de crédito bonificadas de até 10 milhões de kwanzas para a criação de negócio próprio e o perdão de dívida,  nos casos em que tal seja requerido.


Que critérios o banco vai ter em conta para o licenciamento do pessoal?
Prevemos diversas iniciativas combinadas, entre as quais destaco o programa de reformas antecipadas, a rescisão por mútuo acordo, a rescisão por extinção de postos de trabalho, o outsourcing de funções não core e a rescisão por avaliação de perfil. Todas estas iniciativas serão suportadas por critérios objectivos e transparentes, que valorizam a experiência dos colaboradores, a sua dedicação, a sua formação e o seu alinhamento com os princípios e valores do banco, critérios que incluem a aplicação de metodologias utilizadas a nível internacional e já experimentadas no nosso país. Queremos, no final do dia, identificar talentos e reter as melhores pessoas, as mais capacitadas, aquelas que revelem maior potencial de desenvolvimento e que estejam alinhadas com a missão, visão, a estratégia e os objectivos do banco e que estejam preparadas para enfrentarem os desafios que este processo de transformação envolve.


O que é que determinou a opção pelos despedimentos?
O banco vem apresentando prejuízos crescentes desde há algum tempo a esta parte e foi beneficiando, ao longo desses anos, de injecções frequentes de capital efectuadas pelos accionistas, para cumprir os requisitos regulamentares. A Avaliação da Qualidade dos Activos (AQA) realizada ao sector bancário por iniciativa do BNA, no ano de 2019, revelou a existência de imparidades no montante de 1 069,7 mil milhões de kwanzas que determinaram necessidades de capitalização nessa magnitude para o banco repor os fundos próprios nos níveis mínimos regulamentares e restabelecer o rácio de solvabilidade em 10 por cento. Isso foi consequência, da existência de várias ineficiências na cadeia de valor do banco que urge corrigir, sob pena de os accionistas continuarem a ser obrigados a manter  a dinâmica de injecção de recursos públicos na instituição. Repare que este esforço de capitalização é, no fundo, dinheiro de todos os angolanos, na medida em que são recursos públicos, e nós temos a missão de inverter esse quadro e, sobretudo, garantir que este esforço de capitalização faça sentido e produza resultados no futuro. A alternativa seria o encerramento do banco, com perda de mais empregos e todos os impactos negativos que isso acarretaria para a sociedade e a economia angolanas, para não falarmos do risco sistémico, sobretudo no sistema bancário nacional, que resultaria se nada fosse feito para salvar o BPC. Existe, por outro lado, um compromisso do Executivo com o Fundo Monetário Internacional (FMI), relativo a reestruturação do sector bancário público, com base no qual esta instituição internacional tem estado a acompanhar o PRR do banco e, as últimas avaliações indiciam que estamos no bom caminho, não obstante os impactos sociais que isso acarreta. Mas estamos todos de acordo que, dentre os vários, este é o caminho com menores impactos negativos para as famílias angolanas e para os contribuintes.


Qual é o peso da remuneração e outros encargos com a força de trabalho nos custos operacionais do banco?
No final de 2020, os custos com pessoal situaram-se em torno dos 40 mil milhões de kwanzas, representando 70 por cento dos custos operacionais totais, percentual observado no período homólogo. Entretanto, com o processo de optimização em curso, combinado com a revisão da política de acesso ao seguro de saúde, bem como a alteração da metodologia para a pensão de reforma complementar, prevemos a redução dos custos em cerca de 20 por cento.


Pode estabelecer-se uma ligação entre uma hipótese de manutenção dos postos de trabalho agora em vias de supressão e uma cobrança mais incisiva do malparado?
Estes dois temas estão subjacentes a dois processos completamente distintos e autónomos: uma coisa são as necessidades de capital do banco, decorrentes dos problemas que foram sendo acumulados ao longo de muitos anos, em especial o crédito malparado de que fala (que gerou problemas de liquidez) e outra coisa é o modelo de negócio e a estrutura necessária para a sua concretização, de uma forma viável e sustentável no tempo, que não resulte, no futuro, em prejuízos e necessidades de mais esforços de capitalização por parte dos accionistas. A estrutura de custos fixos actualmente existente no BPC, em particular na rede de agências e na estrutura e quadro de pessoal subjacente, é consequência de um modelo de negócio e operacional ultrapassado e insustentável, implementado num contexto em que as receitas da intermediação financeira eram de tal ordem, que cobriam quaisquer custos. Os bancos que não se adequarem à nova realidade, impulsionada pelo advento dos sistemas de pagamentos electrónicos e caracterizada pela redução drástica dos proveitos de intermediação financeira e por uma mudança do paradigma de relacionamento com os clientes que deixou de ser suportada por agências físicas, não irão sobreviver no tempo.  Por essa razão, o banco tem que ter uma estrutura de custos compatível com os seus proveitos, ou seja, o banco como qualquer agente económico, tem que gastar menos do que ganha, de forma a libertar lucros e fazer poupanças, portanto a recuperação do seu crédito pouco influencia neste domínio do equilíbrio económico-financeiro. Em suma, não podemos confundir um problema financeiro de liquidez, com um problema puramente económico, de rentabilidade dependente da capacidade de geração de receitas compatíveis com a estrutura de custos.


O SNEBA considera que o BPC não pesou todas as possibilidades de recuperação do banco antes de se decidir pelos despedimentos e que poderia cortar os custos da contratação de fornecedores: confirma essa afirmação?
A Administração do banco levou mais de seis meses para obter aprovação das medidas constantes no PRR, um processo que passou por toda a cadeia de aprovações, que envolveu os accionistas, o BNA e, como dissemos, o próprio FMI. Por isso, estamos a falar de um documento fortemente escrutinado e que é suportado pela estratégia do Executivo relativa à reestruturação do sector bancário público. Não é verdade que a reestruturação esteja a ser feita à custa dos trabalhadores, a estrutura de capital humano é apenas um dos elementos desta complexa equação. Repetimos: não é um processo desejado, é um processo inevitável, incontornável.


O SNEBA também declara que o BPC avançou para os despedimentos sem observar passos prévios, previsto na Lei Geral do Trabalho, como seria um plano de rescisão por mútuo acordo e, ainda, uma política de reformas antecipadas: essa opinião é correcta?
Não é correcta. Desde o início do processo que temos vindo a informar as entidades competentes de todas estas medidas e alterações que incidem sobre os colaboradores e podemos assegurar, sem medo de errar, que a Lei e os prazos nela previstos têm sido escrupulosamente cumpridos e nem poderia ser de outra forma, tendo em conta a importância do tema e as responsabilidades que temos no processo. Por outro lado, importa dizer que o BPC tem em curso, desde o primeiro trimestre de 2020, um programa de rescisões por mútuo acordo, assim como um outro de antecipação de reformas, que foi recentemente alargado para que nele possam ser enquadrados colaboradores com 31 ou mais anos de serviço e com mais de 56 anos de idade (dirigia-se inicialmente a pessoas com 32 a 34 anos de serviço e 57 a 59 anos de idade). A versão mais recente destes programas, que temos procurado melhorar, prevê ainda a possibilidade de os colaboradores, nas situações de rescisão por mútuo acordo, receberem parte das suas indemnizações de forma faseada, ao longo de um certo período, precisamente para não perderem todo o rendimento de um momento para o outro.


Quantos trabalhadores são afectados pelo programa e que percentagem da força de trabalho representam?
No final de 2019, o BPC tinha 4 896 efectivos na sua estrutura. No final do processo, o banco deverá ficar com perto de 3 100 colaboradores. Assim, 1 796 colaboradores serão afectados pelo processo, representando 36 por cento da força de trabalho existente aquando do início do programa. O BPC tem, por agência, uma média de 12 colaboradores, um número acima do verificado no mercado e que indicia haver espaço para ganhos de eficiência, a par das necessárias melhorias no atendimento ao cliente, que passam não apenas pela formação dos colaboradores, mas ainda por processos mais ágeis, melhor controlo interno e melhores sistemas tecnológicos.


O programa mantém as metas iniciais, em que, com os despedimentos, são encerradas mais de 150 agências e postos de atendimento até ao ano de 2022?
No início deste processo, ou seja, no final de 2019, o banco tinha 228 agências e centros (empresas, private) e 164 postos. A estrutura futura, que deverá estar implementada até ao final do primeiro semestre deste ano, contempla 193 agências e centros, a par de 70 postos. No encerramento de agências, houve um trabalho rigoroso de selecção. Os critérios de encerramento incluem o desempenho comercial e estado de conservação, bem como a proximidade de outras agências ou postos, de forma que a população não deixe de ter acesso, em praticamente todos os municípios, aos serviços do BPC. Para compensar o desaparecimento de balcões do BPC em alguns municípios do país, o PRR prevê a utilização de canais alternativos, nomeadamente o agente bancário, o balcão móvel e o balcão intermitente, para continuar a garantir a prestação dos serviços mínimos bancários nas regiões em que não for possível estar presente com balcões.


Nova injecção de capital este ano

Pode-se concluir sobre uma eventual necessidade de injecção de capital no banco?
Apesar do impacto negativo nos fundos próprios do "downgrad” do "rating” da dívida soberana, não haverá necessidade de injecção de capital, em 2021, para além daquela que já está prevista no PRR, no montante de 113,1 mil milhões de kwanzas. Estima-se que o rácio de solvabilidade se situe em torno de 12,5 por cento, no final de 2021, acima do limite mínimo regulamentar.


Para quando está previsto um novo aumento de capital e em que moldes ocorrerá?

De acordo com o PRR, estão previstos aumentos de capital de 113,1 mil milhões de kwanzas e 84,1 mil milhões de kwanzas, em 2021 e 2022, respectivamente, que, conforme referido anteriormente, são necessários para garantir a cobertura integral das imparidades identificadas no exercício do AQA e manter os fundos próprios e o rácio de solvabilidade dentro dos parâmetros regulamentares exigidos. Em princípio, estes aumentos deverão igualmente ser efectuados com Obrigações do Tesouro e, por este motivo, a resolução dos constrangimentos de liquidez manter-se-ão.

Qual a razão do aumento de capital efectuado no primeiro semestre de 2020 não ter tido em conta as expectativas de resultados negativos até 2022?
Como já referimos, as necessidades iniciais de capitalização identificadas no âmbito do AQA situavam-se muito além da capacidade dos accionistas, daí termos optado por diferir o reconhecimento de partes das imparidades que determinaram estas necessidades de capitalização determinadas em 2019 e previstas desde essa altura. Naturalmente após obtido o acordo do regulador e tendo presente as normas internacionais aplicáveis.


Controlo previne uma nova acumulação de malparado
O BPC vendeu à Recredit grande parte da sua carteira de crédito em situação de incumprimento. Que medidas de controlo interno têm sido tomadas para que a qualidade do crédito concedido melhore e não se voltem a verificar os níveis de crédito malparado que levaram ao registo de perdas avultadas no banco?
O banco tem vindo a implementar vários mecanismos de controlo, com o objectivo de garantir uma gestão e um acompanhamento mais eficazes das operações de crédito. Neste âmbito, importa referir a implementação dos Comités de Crédito de vários níveis, bem como a adequação do Regulamento Geral de Crédito, que estabelece os princípios e as regras que orientam as actividades de concessão, acompanhamento e recuperação de crédito. Neste documento, destaca-se o princípio da colegialidade na decisão de concessão de crédito (evitando que a mesma seja tomada por uma só pessoa) e o princípio da independência entre o processo de concessão de crédito e o processo de atribuição ou revisão do grau de risco do cliente. Paralelamente, o banco tem intensificado as acções de acompanhamento e recuperação de crédito. Nesta conformidade, destacamos o lançamento, em 2019, da Campanha Renascer, que tem como objectivo recuperar créditos problemáticos através da melhoria dos termos e condições dos créditos, que inclui perdão total ou parcial dos juros, alargamento dos prazos e redução das taxas. Esta abordagem pragmática que se implementou ao nível das negociações do crédito, permitiu ao banco recuperar, em 2019, o valor de 49 mil milhões de kwanzas e, em 2020, o valor de 16 mil milhões de kwanzas. Ainda no que se refere às acções de recuperação de crédito, para aquelas operações que já se esgotaram todas as tentativas amigáveis de regularização, temos encaminhado os processos para resolução em contencioso, no sentido de permitir a execução judicial das garantias associadas. 


Segundo os dados do último balancete publicado, referente ao 4º trimestre de 2020, o resultado líquido do exercício foi negativo em 535,9 mil milhões de kwanzas: que factores contribuíram para o resultado líquido ter atingido esta magnitude?
O resultado líquido preliminar, divulgado no balancete do 4º trimestre, é consequência, em maior parte, do reconhecimento das imparidades de crédito e de outros activos identificados em 2019, no montante de 1 068,7 mil milhões de kwanzas. Como não era possível, em apenas um ano, cobrir as necessidades de recapitalização que o reconhecimento dessas imparidades obrigaria, para recompor os fundos próprios e o rácio de solvabilidade, decidiu-se, utilizando um mecanismo previsto na IFRS9, diferir o reconhecimento das imparidades por quatro anos, ou seja, 10 por cento em 2019 e 30 por cento em cada um dos três anos seguintes. Os resultados do banco foram, neste ano, também afectados pelo downgrade do rating do país, que implicou o reconhecimento de imparidades para Títulos da Dívida Pública, no montante de cerca de 186 mil milhões de kwanzas. Em suma, parte significativa do resultado negativo preliminar de 2020, está previsto no orçamento e a diferença é justificada pelo reforço das imparidades resultante do downgrade do rating  referido anteriormente.


Banco sem lucros antes de 2023

A administração do banco optou por registar o impacto das imparidades resultante do exercício de Avaliação de Activos levado a cabo pelo BNA em 2019, ao longo de quatro exercícios, tendo sido registado, até ao final de 2020, o montante equivalente a 40 por cento do impacto total: é expectável que o banco volte aos lucros antes de 2023?
Como as imparidades identificadas no exercício de Avaliação da Qualidade de Activos serão reconhecidas em fundos próprios, gradualmente, até 2022, é expectável que o banco volte aos lucros apenas em 2023. Todavia, importa aqui ressaltar dois eventos que não foram inicialmente equacionados, mas que, pela sua relevância económica, terão impactos significativos nos resultados e, consequentemente, nos fundos próprios: refiro-me, mais propriamente, às imparidades geradas pelo recente downgrade do rating soberano e à necessidade de cumprir integralmente as reservas obrigatórias antes do prazo projectado no PRR, facto que irá obrigar o banco a transferir recursos de activos remunerados, para Activos não remunerados que ficarão parqueados no Banco Central.

Perfil

Nome: António André Lopes  

Naturalidade: Malanje

Data de Nascimento: 21/09/55

Formação académica:
1993: Curso de Economia na especialidade de Gestão pela Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto

Percurso profissional:

2019:
presidente do Conselho  de Administração do Banco de Poupança e Crédito (BPC)

2015 - 2019:
presidente da Comissão Executiva do Banco Yetu

2011 - 2015:
vice-governador do Banco Nacional de Angola (BNA)

2006 - 2011:
administrador do BNA